在当前快速创新的科技竞争与企业发展环境下，各国企业在科技体系建设和创新发展中，都面临新的挑战。与国外优秀企业相比，尽管我国企业在科技创新及其管理上仍处追赶阶段，虽有一些特殊困难，但放在全球视野下观察，实际上所面临的很多问题具有普遍性——国外企业也有、也难。
当时代进入到如今这个新的竞争与发展阶段时，在全球化背景下，很多科技企业面对的都是“如何构建新模式问题”——形成适应高创新、快创新的组织模式与管理模式。无论当前的基础如何，中外企业面对的是同一道考题。
面对问题，国外企业也还在探索中，其做法能否拿来解决我国企业问题，或是作为标杆来学习，值得观察、更值得深究。
集团科技创新体系建设：中外企业面临的一般难点
在集团层面构建科技创新体系，是一项复杂任务，涉及战略、组织、资源、文化等多个方面。具体而言，目前为大多数中外企业及其研究者所关注的常见难点主要包括：
1.战略定位与目标不清晰：集团业务线宽泛，各业务板块需求差异大，难以形成统一的科技创新方向，导致资源分散、方向不明，甚至部门间冲突。
2.资源整合难度大：科技创新常需要大量的资金、人才和设备投入，但集团内资源分布不均，且各子公司（或部门）间存在竞争，致使创新资源难以整合性使用。这其中，既有集团与子公司间的利益分配机制不完善问题，也有不同业务板块对科技创新的需求优先级不同的问题。
3.组织协同与沟通不足：由于科技创新团队分布在不同区域或业务单元，信息流通受阻，加之相关创新管理部门对业务需求与研发进展缺乏全面把握，导致集团内各部门、子公司、研发团队间的协同效率低，常出现重复研发和资源浪费。
4.投入产出周期长：科技创新工作客观上存在投入周期长、回报不确定等特性，加之创新项目风险评估机制不完善，多层次、多创新类型的创新项目组合（如短期、中期和长期项目相结合）未建立，以及定期评估创新项目进展、优化资源配置等的管理流程、机制和功能未切实建立，导致集团高层对创新的持续支持力度往往不足，常在财务压力下倾向优先考虑有短期收益的创新项目。
5.创新文化缺乏：很多集团现有业务以传统模式为主，组织文化较保守、对创新失败容忍度低，员工（也包括更有进取和创新精神的领导）缺乏试错空间。进一步促使集团内更加注重短期收益，而对长期科技创新投入的支持不足。
6.人才瓶颈：技术与创新人才同集团发展战略不匹配，人才激励政策的竞争力（如股权激励、晋升通道等）不足，缺乏吸引和留住高端人才的有效机制。
7.技术与业务脱节：研发团队与业务部门间缺乏有效对接，导致研发成果难以转化为实际应用。这其中既有联合开发模式远未建立、业务部门无法深度参与技术研发的问题，也有研发与业务的双向反馈机制缺乏、科研开发团队在研发过程中难以深入了解业务需求的问题。
8.外部协同与开放创新难：对外合作机制和外部合作管理制度不完善，知识产权分配规则也待进一步明确，创新生态建设总体步伐缓慢，多元化合作（包括联合实验室、产业联盟等）开展不够。这些问题都导致集团在与外部机构（如高校、科研院所、合作企业等）开展合作时，面临协同效率低、知识产权归属不清等突出问题。
9.创新成果转化难：技术成熟度不足或缺乏市场化的配套支持（如资金、渠道等），尤其是来自集团内现有业务资源的支持，使得科技创新成果常停在实验室阶段，难以快速形成规模化的商用产品或服务。
国外优秀科技企业：同样面临科技创新管理问题
以上这些都是一般科技企业面临的管理难题，那么国外优秀科技企业的情况如何？实际上同样有问题，且问题也很大。
美欧发达经济体中的集团公司，在科技创新体系建设方面虽然有着较为成熟的基础，但随着技术、市场和商业环境的快速变化，如今不仅也存在上述问题，且面临更大的挑战，如：
1.创新周期缩短、技术更新迭代速度快，传统研发模式面临巨大挑战。随着全球技术竞争的加剧，传统上的高研发投入已不能确保企业技术领先，尤其是在当前的创新和发展模式下，技术市场化速度明显跟不上创新竞争的步伐。
2.研发与商业化之间的“死亡之谷”不仅没有在管理上得以跨越，且影响在加深，创新发展模式急需突破。尽管美欧优秀集团公司在基础研究领域优势明显，但如何将研发成果快速转化为市场化产品仍是一个难点：技术转化过程的复杂性仍未探索清楚，存在的较高不确定性仍未被纳入科学管理的轨道。这导致一些突破性技术停留在实验室或试验阶段，无法投入商业化应用，而最突出的表现是：他们创新成果的市场化速度，现在反而严重落后于很多创业型公司。
3.创新生态系统的复杂性进一步增加，开放式创新的传统管理方法和运行效率亟需转型提高。美欧优秀集团公司长期以来依赖于广泛的创新生态系统（如大学、科研机构、初创企业等），但现在，开放式创新的推进难度快速增加，尤其伴随对知识产权更加重视、科技成果商业化发展的通道更加平台化，使得传统商业模式和利益分配格局被重新审视，协调不同主体间的合作变得越来越复杂和困难。一个突出的现象是，在技术成果商业化和规模化发展上，越来越多的初创企业选择了自主发展模式（而非被收购）。
4.人才竞争与短缺问题同样严重。尽管美欧是全球科技领域的“人才高地”，但面对激烈的人才竞争，这些优秀集团公司在吸引和留住顶尖创新人才方面面临困难。除了因更多传统公司向创新型企业转型，从而导致对顶尖人才需求增加外，另一个很明显的原因是：科技创业热潮削弱了原有一流公司的吸引力，导致人才更多流向初创公司。美欧发达经济体中的老牌集团公司，在高端科技岗位上出现的招聘困难、招聘周期延长、内部创新团队人才流动性高、核心技术积累受影响等情况，一点也不比我国企业当前的困难小。
5.在创新文化的复杂性和在组织管理上，也同样存在我国企业普遍存在的问题。如官僚化程度高，决策链条长；传统业务部门对颠覆性创新的接受度低；创新项目推进缓慢，试错成本高；内部创新团队与传统部门间利益冲突明显；成本控制压力大，集团内部的资源分配更倾向于现有业务而非前沿创新等。
科技创新组织模式探索——尚未跳出传统理论和实践框架
在科技体系建设和创新发展上，尽管我国大型集团历时二十多年尝试过各种做法，但进展有限；实际上，国外优秀集团公司在这方面也同样阻滞难行，尚未有更好做法。现在双方虽然在整体效果上表现出巨大的实践差异，但这并非因为他们具备了新模式、新组织和新管理，而更多是原有基础差异、商业环境差异以及少数科创天才（马斯克、黄仁勋等）的个人能力所致。
下面引述的《哈佛商业评论》（HBR）上两篇相隔20年的文章，可以从一个侧面反映西方企业科技创新体系与发展模式的管理实践现状及其背后的理论进展，从中可以看出：到目前为止，经过实践验证、具有模式级差异的创新组织管理做法在西方也还没出现。
《The
Ambidextrous Organization（双元型组织）》（HBR，April 2004）：集团公司“现有业务取得稳步改进的同时，却未能实现突破性创新。这种现象很普遍，并引起了研究者的极大兴趣，以至于它业已成为管理思想的一个争论焦点。几十年来，学者们一直在构建理论以解释这一难题，并提出解决办法：①其中一些人认为，这个困境无解。因为成熟的公司天生缺乏探索新领域的灵活性；②另一些人建议，大型公司应采用风险投资模式，资助探索性项目，但除此之外不要干预；③还有人认为，跨职能团队是创造突破性创新的关键；④更有一些人声称，公司可以在不同的组织模式之间来回切换，一段时间专注于开发现有业务（Exploitation
Mode），然后转向探索模式（Exploration Mode）。”（注：原文中无序号，此处系笔者添加。）
该文作者为此提出了一个新的做法，即双元型组织：“建立结构上独立的项目团队——每个团队都有自己的流程、架构和文化，但被整合到现有的管理层级中”。在组织结构上，这样的创新团队（也可能是创新业务单位）作为现有业务单位的并行主体，并由高层领导（主要指CEO）直接管理；在组织运行上，通过既能处理传统业务又能处理创新业务的“双元型”高层领导（好似左右手都灵巧那样），把创新团队的管理整合到传统业务的管理体系中。从组织管理角度讲，就是创新业务主体在组织结构上是独立的，在组织运行和管理上（包括资源使用）通过高层实现融合——这种融合方式显然是有限的，深度也必然很浅。
该文引述的四类观点及其所代表的做法，和作者所提出的双元型创新组织模式（及其各类变体模式），我国企业这些年实际上也基本都尝试过。
《Scaling Up Transformational
Innovations（放大转型性创新）》（HBR，November–December 2024)）：本文作者指出“《双元型组织》（《哈佛商业评论》，2004年4月）和《宝洁如何将创新成功率提高三倍》（《哈佛商业评论》，2011年6月）等文章勾勒出了解决发展挑战的方案：大型企业应将创新单元从核心业务中分离出来，核心业务的高管应与新单元保持战略协同，但需要使其激励机制和文化保持独立。研究表明，这种双元型组织在实现变革性创新方面的效率比完全整合或完全分离的组织结构高出90%。然而，在这种双元型模式下实现规模化仍然是一个难题。在我们研究和实践企业创新的工作中，一再发现，公司难以在核心业务和转型创新工作之间分配领导层的注意力、人员、资本和其他资源。”
该文作者所说的转型性（变革性/颠覆性）创新，指能够使产品和服务发生重大变化——能够显著改善性能、提供新的价值之类的创新，与在现有业务体系内开展的常规性的渐进式创新（Incremental
Innovations）相对，可理解为国内所说的“重大科技创新”。作者指出“这种类型的创新不仅难以想象，而且开发和扩大规模也极具挑战性。即使是投资于转型性创新的公司，也经常在扩张阶段终止具有引人注目的价值主张的项目。”“首席执行官和高管必须密切合作，才能成功地推动这些项目通过扩大规模和上市发布阶段。”这里所指的扩大规模和上市发布阶段，就是我国企业、尤其是转制科研院所常说的“科研成果产业化”阶段。可见，时至今日，产业化发展是我们与西方企业共同的创新发展难点。
当然，该文作者就此也提出了自己的解决方案：“我们借鉴了宝洁和其他大公司的经验，提出了一个扩大转型创新的剧本——围绕四大挑战进行组织：提供足够的领导力、建立合适的团队、释放资源和做出下大赌注的决策。”这些内容对国内很多企业而言，估计不会有多大的新鲜感。总的看，其虽然补充完善了双元型创新组织的运行细节，但从专业角度看更多是要求，而非可实施的具体方案：缺少组织结构或核心功能的重新定义和构造，缺少关键流程的建立与支撑，缺少多级、多类参与主体的机制设计与利益安排……若按其剧本做，最可能的结果是：在实践上很容易走回头路——重新回到新、老业务完全融合的“一元组织”上。
复斯专家认为：西方和我们企业在做的，从管理角度看，大的方向和位置都对，但尚停留在实践问题分析层次上，或仅适于极少量项目的例外性开展（如双元型组织），都还未跳出传统管理理论和实践框架，亟需组织管理理论与方法框架的“转型性”创新。
